Wie wird eine Organisation agil?

Agile Organisationen passen sich in kürzester Zeit neuen Marktbedingungen an – nicht passiv, sondern proaktiv und bleiben dadurch wettbewerbsfähig. Eine agile Organisation zeichnet sich durch besondere Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und eine offene Unternehmenskultur aus.

Was sich auf den ersten Blick nach einem rein theoretischen Konzept anhört, fördert die Wertschöpfung. Bei Agilität geht es nicht nur um Frameworks und Methoden, sondern um eine neue Arbeitskultur. Organisationen, die dies verstanden haben, haben gute Voraussetzungen, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Weichen für Innovation und Zukunftsfähigkeit zu stellen.

Was ist eine agile Organisation?

Agile Vorgehensweisen, insbesondere auch der Begriff “Agile”, haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, finden sich jedoch heutzutage in förmlich allen Branchen und Projekten wieder. 

Anstatt komplexe Projekte anhand des Wasserfallmodells von Anfang an rigide durchzuplanen, wurde 2001 das Agile Manifesto erstellt, das im Laufe der Jahre mit einer Vielzahl an iterativen Vorgehensmodellen und Praktiken verknüpft wurde. Vor dem agilen Manifest gab es bereits Scrum, später kamen Frameworks zur Skalierung, wie das Scaled Agile Framework hinzu, und auch Kanban wird heute zu den agilen Methoden gerechnet.

Das Agile Manifesto enthält 4 Wertepaare und 12 Prinzipien, die den Kern der agilen Unternehmenskultur wunderbar zusammenfassen:

• Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
• Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
  
  
  

Wesentlich dabei ist der Nachsatz: “Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.”

Eine agile Organisation ist demnach ein Unternehmen, das nur wenig Vorlaufzeit benötigt, um auf äußere Marktbedingungen zu reagieren. Die agile Organisation oder auch Business Agilität wird hierbei oft fälschlicherweise mit agilen Teams gleichgesetzt. Agile Teams erstellen Innovationen auf Mikroebene – beispielsweise neue Produkte, Dienstleistungen oder Software-Programme. 

Bei agilen Unternehmen handelt es sich dagegen um Organisationen, die sowohl über Prozesse verfügen, um aktuelle Marktbedürfnisse umzusetzen als auch die Fähigkeit mitbringen, schneller und proaktiv auf Marktveränderungen zu reagieren bzw. diese bereits vorherzusehen. 

In unserer schnelllebigen Welt ist eine agile Organisationskultur bzw. agile Organisationsform nicht nur hilfreich für Unternehmen, sondern überlebenswichtig. Unternehmen müssen heutzutage fast täglich auf neue Gesetze, Technologien, Rahmenbedingungen wie Umwelt und Klima und natürlich Konkurrenten reagieren – und dies nicht nur in der DACH-Region, sondern auf internationaler Ebene. 

Die folgende Abbildung verdeutlicht die äußeren Einflüsse auf das Unternehmen:

Das Sprichwort „too big to fail“ ist schon lange nicht mehr gültig. Alleine im zweiten Quartal 2020 mussten laut Allianz Research über 147 Großunternehmen schließen, wobei Westeuropa mit 64 Insolvenzen die meisten Schließungen verzeichnet. 

In vielen Fällen lassen sich die Gründe in statischen Unternehmensstrukturen finden. Ein geöltest Unternehmen ist nämlich nur auf Hier und Jetzt fixiert, während agile Organisationen aktiv daran arbeiten, eine Balance zwischen Statik und Innovation zu finden. Somit kann man die Aufgaben von heute bewältigen und gleichzeitig das Potenzial von morgen nutzen.

Was macht ein Unternehmen agil?

Das Hauptaugenmerk der agilen Organisation besteht darin, den Sweetspot zwischen statischen Abläufen und Innovationsfähigkeit zu finden. Dies ist nicht immer einfach und kann sich von Industrie zu Industrie und selbst von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. 

Statische Prozesse wie beispielsweise Produktion, Logistik und Kundenbetreuung helfen dem Unternehmen dabei, Kunden im Hier und Jetzt an das Unternehmen zu binden. Je größer das Unternehmen und je länger die Unternehmensgeschichte, desto eingespielter sind diese Prozesse. Viele Unternehmen vergessen jedoch zu innovieren, was neuen Marktteilnehmern den Eintritt erleichtert.

Der richtige Balancepunkt befindet sich zwischen Statik und Chaos, Routine und Innovation. Hierbei ist es wichtig zu beachten, dass es nicht nur einen einzigen, sondern gleich mehrere Balancepunkte gibt: Von einer gemeinsamen und motivierenden Unternehmenskultur, über dynamische Feedback-Runden bis hin zu Technologie und Datenverarbeitung gibt es eine Vielzahl von Punkten, die zu einer agilen Unternehmensstruktur beitragen. 

Start-ups befinden sich in den meisten Fällen auf der rechten Seite der oberen Abbildung. Der Fokus liegt hierbei auf Innovation und Design Thinking. Der geringe Kundenstamm trägt dazu bei, dass es nur wenig statische Prozesse gibt. 

Große Unternehmen finden sich dagegen größtenteils auf der statischen Seite wieder. Das Geschäftsmodell hat sich als erfolgreich erwiesen und der Kundenstamm ist aufgebaut. Was viele Großunternehmen hierbei nicht berücksichtigen, ist die Tatsache, dass dies nur einen momentanen Wert darstellt. 

Das Problem, in dem sich viele Unternehmen wiederfinden, besteht darin, dass ab einer gewissen Größe die statischen Prozesse Überhand nehmen und durch den schleichenden Kulturwandel viel an Innovationskraft verloren geht. 

Daneben findet die Führungsetage oftmals nicht mehr die nötige Zeit, um sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen und über eine agile Organisationsstruktur bzw. agile Organisationsformen und kontinuierliche Verbesserung nachzudenken. Auch deshalb, da sich bis dato die alten Unternehmensstrukturen als erfolgreich bewährt haben. 

Dabei spielt die Führungsetage eine entscheidende Rolle, wenn es um die Einrichtung agiler Strukturen geht. Die Führungsebene muss sich darüber bewusst sein, dass alte Strukturen in der heutigen Welt immer weiter an Bedeutung verlieren und ein Umdenken erforderlich ist.

Die obere Abbildung macht die Rolle der Führungsebene deutlich. Anstelle von Top-Down-Entscheidungen geht es bei agilen Unternehmen in erster Linie um Coaching und die richtige Integration der Mitarbeiter. 

Agile Führung bedeutet Leitung auf Augenhöhe – hierbei gilt es, flache Hierarchien in die Tat umzusetzen. Die Führungsetage muss demnach umdenken und die Weichen so stellen, um das volle Mitarbeiterpotenzial zu entfalten. 

Wie lässt sich nun feststellen, ab wann ein Unternehmen als agil gilt? Auch wenn sich agile Unternehmen je nach Industrie und Firma voneinander unterscheiden können, gibt es dennoch einige Merkmale, die sie miteinander teilen.

• 💡Tipp: Intent-Based Leadership ist eine Führungsmethode die dabei hilft durch kleine Veränderungen in der Sprache seinen MitarbeiterInnen und KollegenInnen mehr Verantwortung zu übertragen.

Was sind die Merkmale einer agilen Organisation?

Wie lässt sich die eben beschriebene Balance zwischen Statik und Innovation effektiv herstellen? Hierzu lohnt es sich auf die agilen Werte zu schauen, die alle agilen Organisationen miteinander verbinden.

Eine offene, innovative Unternehmenskultur

Agile Organisationen haben ein agiles Mindset – eine Grundhaltung, die im Kern auf agilen Werten und Prinzipien beruht – sowie offene Unternehmenskulturen, deren Strukturen Freiraum zur Selbstentfaltung und Selbstverantwortung bieten. Hierbei ist es wichtig, nicht nur alle Mitarbeiter, sondern auch die Führungsebene einzubeziehen. Hier geht es vor allem um das Stichwort „Servant Leadership“, was sich grob mit „dienender Führung“ übersetzen lässt. Anstatt zu führen, sollte der agile Coach durch die Gestaltung idealer Rahmenbedingungen die agile Organisationsentwicklung und den Change-Prozess vorantreiben.

Um dies auch wirklich umzusetzen, müssen Unternehmensleitung und Top-Management Teil des Teams werden, damit Motivation, Engagement und Weiterentwicklung effektiv gefördert werden können. Da prinzipiell jedes Teammitglied gleichgestellt ist, muss die Führungsebene eine Beraterrolle einnehmen und Teamdynamiken verstehen, damit die richtigen Impulse gesetzt werden können.

Informationsaustausch durch Netzwerke

Um den Talentpool im eigenen Unternehmen funktionsübergreifend zu nutzen, müssen Netzwerke geschaffen und Silos minimiert werden. Hier geht es nicht nur darum, Netzwerke innerhalb der eigenen Firma errichten, sondern auch darüber hinaus die Organisation breit aufzustellen. 

In einem funktionierenden Netzwerk findet ein reger Informationsaustausch statt, sodass Ideen mit Entscheidungsträgern und Mitarbeitern relevanter Funktionen sowie Handelspartnern und Drittanbietern diskutiert werden. Netzwerke, die eine offene und innovative Unternehmenskultur umsetzen, haben es leichter, auch auf externe Veränderungen zu reagieren bzw. am Wandel aktiv mitzuwirken.

Schlanker Aufbau, flache Hierarchien

In der agilen Organisation ist nicht der Chef, sondern oftmals das Team der Entscheidungsträger. Entscheidungen werden nicht aufgrund von Autorität getroffen, sondern dort, wo die beste Information über ein Problem herrscht. Hierbei geht es weniger um die Position des Mitarbeiters, sondern einzig und allein um die Expertise des Mitarbeiters und den Mehrwert der Ideen für die Gesamtorganisation.

Daher sind flache Hierarchien so bedeutend. Mitarbeiter müssen sich nicht nur trauen, sondern aktiv motiviert werden, ihre Meinung zu äußern und Änderungsvorschläge vorzubringen. Flache Hierarchien bilden somit den Grundpfeiler für den Informationsaustausch durch Netzwerke. 

Reflektionsfähigkeit

Reflektion bedeutet, in sich hineinzuschauen, um die eigenen Schwächen sowie das eigene Potenzial zu erkennen. Ein erster Schritt in diese Richtung wird durch die offene Unternehmenskultur und den Informationsaustausch in Netzwerken gefördert. Durch den stetigen Austausch von immer neuen Ideen und der Infragestellung alter Mustern, Prozesse und Denkweisen wird die Reflektionsfähigkeit des Unternehmens gestärkt.

Dies ist aber nur der erste Schritt. Es nützt nämlich wenig, wenn die gesamte Organisation zwar reflektieren, die Erkenntnisse hieraus aber nicht effektiv umsetzen kann. Hierbei kommen wir wieder auf das richtige Maß der Balance zurück. Prozesse dürfen nicht zu statisch und festgefahren sein, um neuen Input komplett auszuschließen. Andernfalls lassen sich neue Erkenntnisse nicht effektiv umsetzen.

Wie wird eine Organisation agil? Eine Anleitung in Richtung agile Transformation und Change Management

Auf dem Weg zur agilen Organisation: Sobald der Nutzenfaktor von agilen Organisationen erkannt wurde, geht es anschließend darum, eine agile Organisation aufzubauen. 

Hierbei sollte bereits vorab festgestellt werden, dass eine agile Unternehmensorganisation, agile Methoden und agiles Arbeiten iterativ umgesetzt wird. Das bedeutet, eine Roadmap bietet hierbei nur wenig Mehrwert. Essenziell ist dagegen, klein anzufangen und die agile Organisation Bottom-Up (allerdings mit Support vom Top-Management) zu transformieren.  

Mehrwert ermitteln

Da jede Organisation im Kern anders ist, sollte ermittelt werden, in welchen Bereichen zu viel Statik bzw. Chaos herrscht und was ein Schritt in die gegensätzliche Richtung für das Unternehmen bedeuten könnte.

Entscheidungsträger müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass agile Unternehmen nicht durch Top-Down-Prozesse, sondern iterativ entstehen – und zwar in jedem Unternehmensbereich. 

Daher kann es gerade anfänglich durchaus sinnvoll sein, sich auf die wichtigen Unternehmensbereiche zu konzentrieren, deren Balance am meisten aus dem Ruder geraten ist und die aufgrund dessen nicht die gewünschten Resultate liefern. 

Gerade hier ist es sinnvoll, den Mehrwert mit den betroffenen Teammitgliedern zu diskutieren, um bereits von Anfang an den Weg in Richtung agiles Unternehmen zu ebnen. 

Kernprozesse ermitteln

Der Mehrwert innerhalb einer Wertschöpfungskette ist eng mit den Kernprozessen (Portfoliomanagement, Ressourcenplanung, Finance, HR, Procurement …) verbunden. Hierbei handelt es sich um wichtige Prozesse, die die Kundenbedürfnisse erfüllen und hierdurch Mehrwert für das Unternehmen generieren.

Demnach ist es im ersten Schritt sinnvoll, sich um die wichtigsten Prozesse zu kümmern und hierbei die richtige Balance zwischen Statik und Chaos zu finden. Das Langzeitziel sollte jedoch sein, dass alle Unternehmensprozesse optimiert werden.

Ein Beispiel: viele Unternehmen starten die agile Transformation mit der Organisation von agilen Teams, beharren jedoch gleichzeitig auf der Umsetzung von Projekt-Portfolios mit fixen Projektvorgaben zu Leistungsumfang, Budget und Terminen. Das hat wenig Aussicht auf Erfolg und gefährdet eine gute Balance. Siehe auch „Projektplanung: Das “Iron Triangle” in agilen Organisationen“.

Struktur erfassen

Hierarchie und Struktur stellen bei vielen Unternehmen mitunter die größten Barrieren zu einer agilen Arbeitsweise dar. Laut einer neuen Umfrage von Banking Hub sagten nur 37% von 107 Befragten, dass ihr Unternehmen unbürokratische und gleichberechtigte Strukturen aufweist.

Um den Status Quo zu ändern, sollte die jeweilige Struktur ermittelt werden. Hier geht es vor allem darum, mögliche Hierarchien aufzuweichen bzw. mehr Ordnung in zu chaotische Strukturen zu bringen. 

Neben der hierarchischen Ordnung gilt es auch, einen genaueren Blick auf die Bürokratie des Unternehmens zu werfen. Hindern beispielsweise bürokratische Hürden die Mitarbeiter daran, ihre Arbeit schneller und effizienter auszuüben? Eine digitale Transformation ist oft hilfreich, um diese Schwachstellen zu beheben.

Agile Teams organisieren

Wie bereits angedeutet, sollten agile Teams nicht mit agilen Unternehmen verwechselt werden. Denn während sich agile Teams auf einzelne Aufgabenbereiche konzentrieren, muss eine Firma als Einheit agil werden, um die Vorteile dieser Struktur zu nutzen. 

Dennoch ist es ratsam, im Kleinen anzufangen und agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS), Kanban, Agile Scaling Cycle oder andere agile Arbeitsweisen in neue Projekte einzufügen.

Agile Teams zeichnen sich durch eine offene Arbeitsweise aus, in der tägliche Kommunikation, die Förderung der Mitarbeiter und ein iterativer Ansatz im Vordergrund stehen. Pilotprojekte bieten hierbei einen guten Ausgangspunkt für eine agile Transformation des gesamten Unternehmens.

Erfolg dank Agilität: Globale Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung 

Agile Methoden in Unternehmen sind schon lange keine Seltenheit mehr. Tatsächlich beweisen unzählige Firmen auf der ganzen Welt, wie wichtig Agilität inzwischen für den Unternehmenserfolg ist. 

Ein gutes Beispiel ist LEGO Digital Solutions, eine Subunternehmen von LEGO, welches in erster Linie für die Kundenkommunikation zuständig ist. Durch die stetig voranschreitende Digitalisierung wurde auch dieser Geschäftsbereich immer komplexer. Mit der Einführung agiler Methoden – um genauer zu sein des SAFe Frameworks – ist es LEGO gelungen, einer der Marktführer in puncto Kundenerlebnis zu bleiben. 

Auch Open Link, ein Unternehmen, das vor allem Softwarelösungen für den Finanzsektor bereitstellt, konnte durch das Disciplined Agile Frameworks deutlich erfolgreicher und profitabler operieren.

Ein weiteres Erfolgsbeispiel ist das Spotify-Modell des gleichnamigen schwedischen Streaming-Anbieters. Spotify war im Bereich der agilen Transformation äußerst erfolgreich: Das Unternehmen nutzt agile Methoden, um eine Antwort auf eine der schwierigsten Herausforderungen von global schnell wachsenden Start-ups zu finden: technische und betriebliche Skalierbarkeit.

Das Spotify-Modell wurde weltweit als eine der effektivsten agilen Methoden bekannt. Dabei handelt es sich jedoch nicht um ein Framework, sondern vielmehr um einen Organisationsansatz, der einzelnen Abteilungen möglichst viel Autonomie einräumt, gleichzeitig jedoch das Erreichen von Unternehmenszielen garantieren soll. Zusammengefasst ist das Ziel des Spotify-Modells, dass die einzelnen Teams selbst das effektivste Framework für das jeweilige Projekt finden und anschließend erfolgreich umsetzen. Spotify selbst sagt jedoch, dass man nicht das Modell kopieren soll, sondern vorrangig die Kultur und Ansätze hinter dem Modell.

Das Negativbeispiel: Der Untergang von Nokia

Der Fall von Nokia vom größten Handyhersteller der Welt zum Tochterunternehmen von Microsoft macht deutlich, warum heutzutage kein Unternehmen mehr auf ein agiles Mindset verzichten kann. Nokia erkannte zunächst viel zu spät, dass Smartphones die Zukunft sind. 

Noch schwerwiegender: Sogar als Nokia erkannte, wie wichtig Smartphones zukünftig sein werden, gelang es dem Unternehmen nicht, schnell und effizient genug auf diese neue Entwicklung zu reagieren. Innerhalb von wenigen Jahren implodierten sowohl die Verkaufszahlen als auch die finanzielle Performance des Unternehmens – eine Entwicklung, die durch agile Methoden höchstwahrscheinlich hätte verhindert werden können. 

Fazit: Agile Unternehmen sind flexibler, effizienter und tragen aktiv zu einer inklusiven Unternehmenskultur bei

Die Beispiele agiler Unternehmen wie LEGO, Open Link und Spotify machen deutlich: Agilität im Unternehmen lässt sich durch inklusive Vorgehensmodelle, Arbeitsmethoden und Arbeitsprozesse zielgerichtet umsetzen.

Die Resultate einer agilen Organisationskultur wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus: Schnelle Entscheidungen, weniger Bürokratie, eine effektivere Umsetzung von Projekten und bessere Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung sind die direkten Folgen einer funktionierenden, agilen Organisationsstruktur. Darüber hinaus ist das Unternehmen besser in der Lage, Marktveränderungen wahrzunehmen und auf diese zu reagieren.

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