Fast jede größere Organisation steckt derzeit in einem „Agilisierungsprozess“ oder hat diesen bereits vermeintlich abgeschlossen. Dieser Vorgang ist mit dem Umbau eines Raketenautos in ein Rallyeauto vergleichbar – bei voller Fahrt, wohlgemerkt.
Raketenautos werden für die Jagd nach Höchstgeschwindigkeitsrekorden auf einer möglichst weiten und ebenen Strecke entwickelt. Dabei sind Richtungsänderungen und Bremsen unnötig, ja sogar unerwünscht und hinderlich. Das ist vergleichbar mit Geschäftsmodellen, die über Jahrzehnte skaliert und optimiert werden: nicht der Wendigste gewinnt, sondern wer am stärksten wächst und stabil die Spur halten kann.
Rallyeautos sind dafür optimiert, kurvige Bergstraßen oder Schotterpisten möglichst schnell zu bewältigen. Vergleichbar mit dem sich immer schneller ändernden Kundenverhalten, Marktsituationen und Rahmenbedingungen der heutigen Geschäftswelt.
„The Bue Flame“ ist ein Raketenauto, das am 23.10.1970 in Utah einen Geschwindigkeitsweltrekord aufstellte.
Rallyauto bei Hoher Geschwindigkeit und Kurvenfahrt.Rekord- oder Crashkurs – Was brauchen wir?
Warum sich immer mehr große Organisationen in dieses waghalsige Unterfangen stürzen, ist ziemlich klar. Um beim Bild der Organisation als Raketenfahrzeug zu bleiben: diese befindet sich in voller Fahrt auf flacher Ebene. Und am Horizont erscheint eine Bergstraße, die es in Zukunft zu befahren gilt.
Der Umbau selbst ist ebenfalls gut mit diesem Bild vergleichbar, denn die Windschutzscheibe muss vergrößert werden, um mehr Sicht zu haben. Analog zur Transparenz der Arbeit in agilen Teams. Die Lenkung wird direkter und der Wenderadius kleiner, um enge Kurven befahren zu können. Das entspricht den kürzeren Lieferzyklen und der adaptiven Planung.
Kleine, autonome cross-funktionale Teams sind vergleichbar mit den elektronischen Hilfssystemen wie ABS, die bei rutschiger Fahrbahn schneller reagieren können als der Pilot selbst. Und idealerweise wird auch erkannt, dass der dicke, fette Fallschirm am Heck für die einmalige Vollbremsung auf einer Bergstraße nutzlos ist. Stattdessen werden Hochleistungsbremsen eingebaut, die von erfahrenen Piloten bedient werden, um die Bergstraße noch schneller befahren zu können. Das entspricht dem iterativen Vorgehen und den safe-to-fail Experimenten, die agile Teams zur Bewältigung der Komplexität unserer heutigen Geschäftswelt einsetzen.
Das Horrorszenario vermeiden mit OKRs
Organisationen sind gut beraten, nicht zu versuchen, alles auf einmal umzubauen. Stattdessen empfiehlt sich ein schrittweiser Umbau im Zeitraum von ein bis drei Jahren, bis das Management-Team im neuen Cockpit des Rallyeautos platznehmen kann.
Was dann aber oft festgestellt wird, ist erschreckend: das Lenkrad fehlt! Im besten Fall ist ein behelfsmäßiger Hebel auf der Lenkspindel montiert, der vom Piloten reflexartig fixiert wird, um die Kontrolle über das Fahrzeug zu behalten. Im schlimmsten Fall blickt das Managementteam auf die nackte Lenkradmutter und stellt fest, dass damit nicht einmal mehr die Richtung festgelegt werden kann. Eine Kurvenfahrt auf der herannahenden Bergstraße ist damit ausgeschlossen.
Objectives und Key Results sind das fehlende Lenkrad, das zur rechten Zeit eingebaut werden muss, um solch ein Horrorszenario zu vermeiden. Die OKR Methode kombiniert Methoden der Unternehmenssteuerung (MbO, SMART, Balanced Score Card, KPIs) mit agilen Prinzipien und Praktiken. Sie kommt auf allen Ebenen der Organisation (Team, Bereich, Gesamtportfolio) zur Anwendung, um messbare Zielsetzungen zu steuern.
Einsatzbereich und Wirksamkeit von OKRs
Ein Objective ist die verbale Definition einer Zielsetzung im Kontext einer spezifischen Situation. Dazu werden ein oder mehrere Key Results definiert, mit denen ein messbarer Fortschritt festgestellt werden kann. Die Kombination von Objective und Key Results wird als OKR-Set bezeichnet.
Beispiel für ein OKR-Set:
Situation: Unsere Standard Retail Produkte sind zu komplex und weder für den Kunden noch den Berater verständlich und daher aufwändig im Verkauf. Durch eine Reduktion auf die wichtigsten Deckungen und Verschlankung der Baustein-Varianten wollen wir die Effizienz steigern, Kosten senken und Kunden zufriedener machen.
Objective: Wir haben einen sehr vereinfachten Produktrechner, der sowohl von Kunden besser verstanden wird, als auch vom Vertrieb besser für den Verkauf genutzt werden kann. Dieser wird für Kunden und einer Vertriebsgruppe online zur Verfügung gestellt. Die Verarbeitung erfolgt im Hintergrund manuell.
Key Result #1: Die Testgruppe im Vertrieb verkauft das neue Produkt doppelt so häufig wie das alte, wenn sie selbst die Wahl haben, welches sie anbieten.
Key Result #2: Die Kunden bewerten den Rechner (einfach, leicht verständlich) direkt nach Berechnung mit mehr als 4 (auf einer Skala 1-5).
Key Result #3: Die Online Conversion liegt über 5%.
OKR-Sets werden auf den verschiedenen Ebenen der Organisation (Portfolio – Team) in zyklischen Abständen definiert, abgestimmt und dann laufend verfolgt und bewertet. Die Erreichung der Ziele ist dabei ergebnisoffen und die laufende Beobachtung dient zur adaptiven Planung.
Wozu dann noch andere agile Frameworks und Methoden?
OKRs sind aber nur das Lenkrad des Rallyeautos. Windschutzscheibe, Lenkung und Bremsen müssen vorhanden sein, bevor die Lenkbewegungen Auswirkungen auf die Richtung des Fahrzeugs haben. Diese Funktionen erfüllen agile Prozess- und Skalierungsframeworks wie Scrum oder SAFe. Daher haben sie auch viele Mechanismen von OKRs bereits eingebaut:
- User Stories und Epics beschreiben bei richtiger Anwendung auch Experimente und messbare Zielsetzungen
- Retrospektiven definieren laufend Experimente und messbare Zielsetzungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit
- SAFe Portfolio definiert „Strategic Themes“ („Objectives”) und „Key Results“ auf Value Stream Ebene
- Die Meetingstruktur von Scrum (Daily Scrum, Planning/Review, Retrospektiven) und SAFe (Program Increment Planning) entspricht den Meetings von OKRs (Daily Huddle, OKR Weekly, OKR Planning/Review/Retrospektive)
Daneben gibt es Methoden für Product Owner, mit denen die Lenkung an sich verbessert werden kann, die letztendlich mit dem Lenkrad verbunden wird, wie z.B.:
Niemand möchte überrollt werden – Die richtige Einführung von OKRs
Um eine agile Steuerung der Organisation zu ermöglichen ist es daher notwendig, diese Mechanismen bereits frühzeitig im Umbau der Organisation auf Team- und Teamskalierungsebene zu berücksichtigen und zu lernen. Leider wird das bei agilen „Roll-Outs“ jedoch oft übersehen, wenn Teams schnell in neue Rollenbezeichnungen und Meetingformate gezwungen werden. „Roll-Overs“ wäre hier die bessere Bezeichnung, denn die Teams können die neu gewonnene Flexibilität nicht nutzen oder lernen, mit ihr umzugehen.
Ein Lenkrad macht nur Sinn, wenn Lenkung, Bremsen und Windschutzscheibe vorhanden sind. Die Einführung von OKRs beginnt daher nicht mit dem Roll-Out eines OKR Werkzeugs oder einer OKR Methode, sondern mit dem Aufbau agiler Teams (z.B. nach Scrum), deren Skalierung (z.B. mit SAFe), sowie kompetenter Product Owner. Ist diese Basis einmal grundsätzlich vorhanden, ist es Zeit ein Lenkrad auf die Lenkspindel aufzusetzen, denn die Bergstraße kommt näher.
Lassen Sie uns weitersprechen!
Sie wollen mehr zum Thema agile Transformation erfahren? Sie wollen in Ihrem Unternehmen ein Umfeld entwickeln, um die Arbeit nach agilen Methoden zu ermöglichen?
Christian Hassa
CEO & Agile Coach bei TechTalk
christian.hassa@techtalk.at
