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Wie wird eine Organisation agil?

Agile Organisationen passen sich in kürzester Zeit neuen Marktbedingungen an – nicht passiv, sondern proaktiv und bleiben dadurch wettbewerbsfähig. Eine agile Organisation zeichnet sich durch besondere Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und eine offene Unternehmenskultur aus.

Was sich auf den ersten Blick nach einem rein theoretischen Konzept anhört, fördert die Wertschöpfung. Bei Agilität geht es nicht nur um Frameworks und Methoden, sondern um eine neue Arbeitskultur. Organisationen, die dies verstanden haben, haben gute Voraussetzungen, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Weichen für Innovation und Zukunftsfähigkeit zu stellen.

Was ist eine agile Organisation?

Agile Vorgehensweisen, insbesondere auch der Begriff “Agile”, haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, finden sich jedoch heutzutage in förmlich allen Branchen und Projekten wieder. 

Anstatt komplexe Projekte anhand des Wasserfallmodells von Anfang an rigide durchzuplanen, wurde 2001 das Agile Manifesto erstellt, das im Laufe der Jahre mit einer Vielzahl an iterativen Vorgehensmodellen und Praktiken verknüpft wurde. Vor dem agilen Manifest gab es bereits Scrum, später kamen Frameworks zur Skalierung, wie das Scaled Agile Framework hinzu, und auch Kanban wird heute zu den agilen Methoden gerechnet.

Das Agile Manifesto enthält 4 Wertepaare und 12 Prinzipien, die den Kern der agilen Unternehmenskultur wunderbar zusammenfassen:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Wesentlich dabei ist der Nachsatz: “Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.”

Eine agile Organisation ist demnach ein Unternehmen, das nur wenig Vorlaufzeit benötigt, um auf äußere Marktbedingungen zu reagieren. Die agile Organisation oder auch Business Agilität wird hierbei oft fälschlicherweise mit agilen Teams gleichgesetzt. Agile Teams erstellen Innovationen auf Mikroebene – beispielsweise neue Produkte, Dienstleistungen oder Software-Programme. 

Bei agilen Unternehmen handelt es sich dagegen um Organisationen, die sowohl über Prozesse verfügen, um aktuelle Marktbedürfnisse umzusetzen als auch die Fähigkeit mitbringen, schneller und proaktiv auf Marktveränderungen zu reagieren bzw. diese bereits vorherzusehen. 

In unserer schnelllebigen Welt ist eine agile Organisationskultur bzw. agile Organisationsform nicht nur hilfreich für Unternehmen, sondern überlebenswichtig. Unternehmen müssen heutzutage fast täglich auf neue Gesetze, Technologien, Rahmenbedingungen wie Umwelt und Klima und natürlich Konkurrenten reagieren – und dies nicht nur in der DACH-Region, sondern auf internationaler Ebene. 

Die folgende Abbildung verdeutlicht die äußeren Einflüsse auf das Unternehmen:

Das Sprichwort „too big to fail“ ist schon lange nicht mehr gültig. Alleine im zweiten Quartal 2020 mussten laut Allianz Research über 147 Großunternehmen schließen, wobei Westeuropa mit 64 Insolvenzen die meisten Schließungen verzeichnet. 

In vielen Fällen lassen sich die Gründe in statischen Unternehmensstrukturen finden. Ein geöltest Unternehmen ist nämlich nur auf Hier und Jetzt fixiert, während agile Organisationen aktiv daran arbeiten, eine Balance zwischen Statik und Innovation zu finden. Somit kann man die Aufgaben von heute bewältigen und gleichzeitig das Potenzial von morgen nutzen.

Was macht ein Unternehmen agil?

Das Hauptaugenmerk der agilen Organisation besteht darin, den Sweetspot zwischen statischen Abläufen und Innovationsfähigkeit zu finden. Dies ist nicht immer einfach und kann sich von Industrie zu Industrie und selbst von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. 

Statische Prozesse wie beispielsweise Produktion, Logistik und Kundenbetreuung helfen dem Unternehmen dabei, Kunden im Hier und Jetzt an das Unternehmen zu binden. Je größer das Unternehmen und je länger die Unternehmensgeschichte, desto eingespielter sind diese Prozesse. Viele Unternehmen vergessen jedoch zu innovieren, was neuen Marktteilnehmern den Eintritt erleichtert.

Der richtige Balancepunkt befindet sich zwischen Statik und Chaos, Routine und Innovation. Hierbei ist es wichtig zu beachten, dass es nicht nur einen einzigen, sondern gleich mehrere Balancepunkte gibt: Von einer gemeinsamen und motivierenden Unternehmenskultur, über dynamische Feedback-Runden bis hin zu Technologie und Datenverarbeitung gibt es eine Vielzahl von Punkten, die zu einer agilen Unternehmensstruktur beitragen. 

Start-ups befinden sich in den meisten Fällen auf der rechten Seite der oberen Abbildung. Der Fokus liegt hierbei auf Innovation und Design Thinking. Der geringe Kundenstamm trägt dazu bei, dass es nur wenig statische Prozesse gibt. 

Große Unternehmen finden sich dagegen größtenteils auf der statischen Seite wieder. Das Geschäftsmodell hat sich als erfolgreich erwiesen und der Kundenstamm ist aufgebaut. Was viele Großunternehmen hierbei nicht berücksichtigen, ist die Tatsache, dass dies nur einen momentanen Wert darstellt. 

Das Problem, in dem sich viele Unternehmen wiederfinden, besteht darin, dass ab einer gewissen Größe die statischen Prozesse Überhand nehmen und durch den schleichenden Kulturwandel viel an Innovationskraft verloren geht. 

Daneben findet die Führungsetage oftmals nicht mehr die nötige Zeit, um sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen und über eine agile Organisationsstruktur bzw. agile Organisationsformen und kontinuierliche Verbesserung nachzudenken. Auch deshalb, da sich bis dato die alten Unternehmensstrukturen als erfolgreich bewährt haben. 

Dabei spielt die Führungsetage eine entscheidende Rolle, wenn es um die Einrichtung agiler Strukturen geht. Die Führungsebene muss sich darüber bewusst sein, dass alte Strukturen in der heutigen Welt immer weiter an Bedeutung verlieren und ein Umdenken erforderlich ist.

Quelle: digicomp

Die obere Abbildung macht die Rolle der Führungsebene deutlich. Anstelle von Top-Down-Entscheidungen geht es bei agilen Unternehmen in erster Linie um Coaching und die richtige Integration der Mitarbeiter. 

Agile Führung bedeutet Leitung auf Augenhöhe – hierbei gilt es, flache Hierarchien in die Tat umzusetzen. Die Führungsetage muss demnach umdenken und die Weichen so stellen, um das volle Mitarbeiterpotenzial zu entfalten. 

Wie lässt sich nun feststellen, ab wann ein Unternehmen als agil gilt? Auch wenn sich agile Unternehmen je nach Industrie und Firma voneinander unterscheiden können, gibt es dennoch einige Merkmale, die sie miteinander teilen.

  • 💡Tipp: Intent-Based Leadership ist eine Führungsmethode die dabei hilft durch kleine Veränderungen in der Sprache seinen MitarbeiterInnen und KollegenInnen mehr Verantwortung zu übertragen.

Was sind die Merkmale einer agilen Organisation?

Wie lässt sich die eben beschriebene Balance zwischen Statik und Innovation effektiv herstellen? Hierzu lohnt es sich auf die agilen Werte zu schauen, die alle agilen Organisationen miteinander verbinden.

Eine offene, innovative Unternehmenskultur

Agile Organisationen haben ein agiles Mindset – eine Grundhaltung, die im Kern auf agilen Werten und Prinzipien beruht – sowie offene Unternehmenskulturen, deren Strukturen Freiraum zur Selbstentfaltung und Selbstverantwortung bieten. Hierbei ist es wichtig, nicht nur alle Mitarbeiter, sondern auch die Führungsebene einzubeziehen. Hier geht es vor allem um das Stichwort „Servant Leadership“, was sich grob mit „dienender Führung“ übersetzen lässt. Anstatt zu führen, sollte der agile Coach durch die Gestaltung idealer Rahmenbedingungen die agile Organisationsentwicklung und den Change-Prozess vorantreiben.

Um dies auch wirklich umzusetzen, müssen Unternehmensleitung und Top-Management Teil des Teams werden, damit Motivation, Engagement und Weiterentwicklung effektiv gefördert werden können. Da prinzipiell jedes Teammitglied gleichgestellt ist, muss die Führungsebene eine Beraterrolle einnehmen und Teamdynamiken verstehen, damit die richtigen Impulse gesetzt werden können.

Informationsaustausch durch Netzwerke

Um den Talentpool im eigenen Unternehmen funktionsübergreifend zu nutzen, müssen Netzwerke geschaffen und Silos minimiert werden. Hier geht es nicht nur darum, Netzwerke innerhalb der eigenen Firma errichten, sondern auch darüber hinaus die Organisation breit aufzustellen. 

In einem funktionierenden Netzwerk findet ein reger Informationsaustausch statt, sodass Ideen mit Entscheidungsträgern und Mitarbeitern relevanter Funktionen sowie Handelspartnern und Drittanbietern diskutiert werden. Netzwerke, die eine offene und innovative Unternehmenskultur umsetzen, haben es leichter, auch auf externe Veränderungen zu reagieren bzw. am Wandel aktiv mitzuwirken.

Schlanker Aufbau, flache Hierarchien

In der agilen Organisation ist nicht der Chef, sondern oftmals das Team der Entscheidungsträger. Entscheidungen werden nicht aufgrund von Autorität getroffen, sondern dort, wo die beste Information über ein Problem herrscht. Hierbei geht es weniger um die Position des Mitarbeiters, sondern einzig und allein um die Expertise des Mitarbeiters und den Mehrwert der Ideen für die Gesamtorganisation.

Daher sind flache Hierarchien so bedeutend. Mitarbeiter müssen sich nicht nur trauen, sondern aktiv motiviert werden, ihre Meinung zu äußern und Änderungsvorschläge vorzubringen. Flache Hierarchien bilden somit den Grundpfeiler für den Informationsaustausch durch Netzwerke. 

Reflektionsfähigkeit

Reflektion bedeutet, in sich hineinzuschauen, um die eigenen Schwächen sowie das eigene Potenzial zu erkennen. Ein erster Schritt in diese Richtung wird durch die offene Unternehmenskultur und den Informationsaustausch in Netzwerken gefördert. Durch den stetigen Austausch von immer neuen Ideen und der Infragestellung alter Mustern, Prozesse und Denkweisen wird die Reflektionsfähigkeit des Unternehmens gestärkt.

Dies ist aber nur der erste Schritt. Es nützt nämlich wenig, wenn die gesamte Organisation zwar reflektieren, die Erkenntnisse hieraus aber nicht effektiv umsetzen kann. Hierbei kommen wir wieder auf das richtige Maß der Balance zurück. Prozesse dürfen nicht zu statisch und festgefahren sein, um neuen Input komplett auszuschließen. Andernfalls lassen sich neue Erkenntnisse nicht effektiv umsetzen.

Wie wird eine Organisation agil? Eine Anleitung in Richtung agile Transformation und Change Management

Auf dem Weg zur agilen Organisation: Sobald der Nutzenfaktor von agilen Organisationen erkannt wurde, geht es anschließend darum, eine agile Organisation aufzubauen. 

Hierbei sollte bereits vorab festgestellt werden, dass eine agile Unternehmensorganisation, agile Methoden und agiles Arbeiten iterativ umgesetzt wird. Das bedeutet, eine Roadmap bietet hierbei nur wenig Mehrwert. Essenziell ist dagegen, klein anzufangen und die agile Organisation Bottom-Up (allerdings mit Support vom Top-Management) zu transformieren.  

Mehrwert ermitteln

Da jede Organisation im Kern anders ist, sollte ermittelt werden, in welchen Bereichen zu viel Statik bzw. Chaos herrscht und was ein Schritt in die gegensätzliche Richtung für das Unternehmen bedeuten könnte.

Entscheidungsträger müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass agile Unternehmen nicht durch Top-Down-Prozesse, sondern iterativ entstehen – und zwar in jedem Unternehmensbereich. 

Daher kann es gerade anfänglich durchaus sinnvoll sein, sich auf die wichtigen Unternehmensbereiche zu konzentrieren, deren Balance am meisten aus dem Ruder geraten ist und die aufgrund dessen nicht die gewünschten Resultate liefern. 

Gerade hier ist es sinnvoll, den Mehrwert mit den betroffenen Teammitgliedern zu diskutieren, um bereits von Anfang an den Weg in Richtung agiles Unternehmen zu ebnen. 

Kernprozesse ermitteln

Der Mehrwert innerhalb einer Wertschöpfungskette ist eng mit den Kernprozessen (Portfoliomanagement, Ressourcenplanung, Finance, HR, Procurement …) verbunden. Hierbei handelt es sich um wichtige Prozesse, die die Kundenbedürfnisse erfüllen und hierdurch Mehrwert für das Unternehmen generieren.

Demnach ist es im ersten Schritt sinnvoll, sich um die wichtigsten Prozesse zu kümmern und hierbei die richtige Balance zwischen Statik und Chaos zu finden. Das Langzeitziel sollte jedoch sein, dass alle Unternehmensprozesse optimiert werden.

Ein Beispiel: viele Unternehmen starten die agile Transformation mit der Organisation von agilen Teams, beharren jedoch gleichzeitig auf der Umsetzung von Projekt-Portfolios mit fixen Projektvorgaben zu Leistungsumfang, Budget und Terminen. Das hat wenig Aussicht auf Erfolg und gefährdet eine gute Balance. Siehe auch „Projektplanung: Das “Iron Triangle” in agilen Organisationen“.

Struktur erfassen

Hierarchie und Struktur stellen bei vielen Unternehmen mitunter die größten Barrieren zu einer agilen Arbeitsweise dar. Laut einer neuen Umfrage von Banking Hub sagten nur 37% von 107 Befragten, dass ihr Unternehmen unbürokratische und gleichberechtigte Strukturen aufweist.

Um den Status Quo zu ändern, sollte die jeweilige Struktur ermittelt werden. Hier geht es vor allem darum, mögliche Hierarchien aufzuweichen bzw. mehr Ordnung in zu chaotische Strukturen zu bringen. 

Neben der hierarchischen Ordnung gilt es auch, einen genaueren Blick auf die Bürokratie des Unternehmens zu werfen. Hindern beispielsweise bürokratische Hürden die Mitarbeiter daran, ihre Arbeit schneller und effizienter auszuüben? Eine digitale Transformation ist oft hilfreich, um diese Schwachstellen zu beheben.

Agile Teams organisieren

Wie bereits angedeutet, sollten agile Teams nicht mit agilen Unternehmen verwechselt werden. Denn während sich agile Teams auf einzelne Aufgabenbereiche konzentrieren, muss eine Firma als Einheit agil werden, um die Vorteile dieser Struktur zu nutzen. 

Dennoch ist es ratsam, im Kleinen anzufangen und agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Scaled Agile Framework (SAFe), Large Scale Scrum (LeSS), Kanban, Agile Scaling Cycle oder andere agile Arbeitsweisen in neue Projekte einzufügen.

Agile Teams zeichnen sich durch eine offene Arbeitsweise aus, in der tägliche Kommunikation, die Förderung der Mitarbeiter und ein iterativer Ansatz im Vordergrund stehen. Pilotprojekte bieten hierbei einen guten Ausgangspunkt für eine agile Transformation des gesamten Unternehmens.

Erfolg dank Agilität: Globale Beispiele für eine erfolgreiche Umsetzung 

Agile Methoden in Unternehmen sind schon lange keine Seltenheit mehr. Tatsächlich beweisen unzählige Firmen auf der ganzen Welt, wie wichtig Agilität inzwischen für den Unternehmenserfolg ist. 

Ein gutes Beispiel ist LEGO Digital Solutions, eine Subunternehmen von LEGO, welches in erster Linie für die Kundenkommunikation zuständig ist. Durch die stetig voranschreitende Digitalisierung wurde auch dieser Geschäftsbereich immer komplexer. Mit der Einführung agiler Methoden – um genauer zu sein des SAFe Frameworks – ist es LEGO gelungen, einer der Marktführer in puncto Kundenerlebnis zu bleiben. 

Auch Open Link, ein Unternehmen, das vor allem Softwarelösungen für den Finanzsektor bereitstellt, konnte durch das Disciplined Agile Frameworks deutlich erfolgreicher und profitabler operieren.

Ein weiteres Erfolgsbeispiel ist das Spotify-Modell des gleichnamigen schwedischen Streaming-Anbieters. Spotify war im Bereich der agilen Transformation äußerst erfolgreich: Das Unternehmen nutzt agile Methoden, um eine Antwort auf eine der schwierigsten Herausforderungen von global schnell wachsenden Start-ups zu finden: technische und betriebliche Skalierbarkeit.

Das Spotify-Modell wurde weltweit als eine der effektivsten agilen Methoden bekannt. Dabei handelt es sich jedoch nicht um ein Framework, sondern vielmehr um einen Organisationsansatz, der einzelnen Abteilungen möglichst viel Autonomie einräumt, gleichzeitig jedoch das Erreichen von Unternehmenszielen garantieren soll. Zusammengefasst ist das Ziel des Spotify-Modells, dass die einzelnen Teams selbst das effektivste Framework für das jeweilige Projekt finden und anschließend erfolgreich umsetzen. Spotify selbst sagt jedoch, dass man nicht das Modell kopieren soll, sondern vorrangig die Kultur und Ansätze hinter dem Modell.

Das Negativbeispiel: Der Untergang von Nokia

Der Fall von Nokia vom größten Handyhersteller der Welt zum Tochterunternehmen von Microsoft macht deutlich, warum heutzutage kein Unternehmen mehr auf ein agiles Mindset verzichten kann. Nokia erkannte zunächst viel zu spät, dass Smartphones die Zukunft sind. 

Noch schwerwiegender: Sogar als Nokia erkannte, wie wichtig Smartphones zukünftig sein werden, gelang es dem Unternehmen nicht, schnell und effizient genug auf diese neue Entwicklung zu reagieren. Innerhalb von wenigen Jahren implodierten sowohl die Verkaufszahlen als auch die finanzielle Performance des Unternehmens – eine Entwicklung, die durch agile Methoden höchstwahrscheinlich hätte verhindert werden können. 

Fazit: Agile Unternehmen sind flexibler, effizienter und tragen aktiv zu einer inklusiven Unternehmenskultur bei

Die Beispiele agiler Unternehmen wie LEGO, Open Link und Spotify machen deutlich: Agilität im Unternehmen lässt sich durch inklusive Vorgehensmodelle, Arbeitsmethoden und Arbeitsprozesse zielgerichtet umsetzen.

Die Resultate einer agilen Organisationskultur wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus: Schnelle Entscheidungen, weniger Bürokratie, eine effektivere Umsetzung von Projekten und bessere Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung sind die direkten Folgen einer funktionierenden, agilen Organisationsstruktur. Darüber hinaus ist das Unternehmen besser in der Lage, Marktveränderungen wahrzunehmen und auf diese zu reagieren.

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Richard Brenner
Agile Coach bei TechTalk
richard.brenner@techtalk.at

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Impact durch Frechheit

Oliver Holle ist Gründer und Managing Partner von Speedinvest – dem ersten Frühphaseninvestor Österreichs. Speedinvest investiert in Start-Ups, die noch in den Kinderschuhen stecken, um sie auf ihrem Weg zu einem großen Unternehmen zu unterstützen. In diesem Interview erzählt Oliver, aufgrund welcher Eigenschaften er und sein Team sich für ein Start-Up entscheiden. Außerdem spricht er darüber, wo Wirksamkeit schnell erzielt und welche Art von Kultur etabliert werden sollte, um erfolgreich zu sein.


Speedinvest hat den richtigen Riecher – Wie trefft ihr eure Investitionsentscheidung?

Speedinvest ist der erste Frühphaseninvestor Österreichs und entwickelt heimische Start-Ups zu großen börsennotierten Scale-Ups. Das Portfolio von Speedinvest kann sich sehen lassen! Bekannte Größen wie Bitpanda, Shpock, GoStudent, MyClubs oder TIER, der Marktführer im Bereich E-Scooter. Das sind nur einige Start-Ups die durch Speedinvest in einer rasanten Geschwindigkeit wachsen konnten. Aber wie erkennt man welche Start-Ups viel Erfolgspotential besitzen? Genau auf diese Frage geht Oliver Holle in diesem Interview ein.

Oliver Holle, Gründer und Managing Partner von Speedinvest.

“Vertrauen schafft Schnelligkeit.”

– Oliver Holle


Was können große Unternehmen von Start-Ups lernen?

Richard Brenner, Agile Coach bei TechTalk.

Mein Interview mit Oliver Holle gibt interessante Einsichten über die Entscheidungsfindung von Investoren und welche Eigenschaften im Leadership eines Start-Ups wesentlich sind. Wann es sich lohnt, auch mal frech zu sein, erfahren Sie im Video.

“Wenn das Start-Up zu einem großen Unternehmen geworden ist, ist eine positive Kultur und Kulturträger im Middle Management besonders wichtig. Eine gute Kultur lebt mit Prozessen und Strukturen die eingeführt werden. 100% Impact und Fokus sind besonders wichtig. Das sind die Unternehmen die dann extrem gut funktionieren.

– Oliver Holle


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Im TechTalk Business Agility Dialogue durchleuchten wir kritisch die Themen Agilität und Transformation in großen Organisationen. Wir werfen einen Blick auf die wichtigsten Stolpersteine und Learnings mit Agile Change Leadern.

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Business Agility Dialogue mit Erste Bank CEO Peter Bosek (Teil 2/2)

Im TechTalk Business Agility Dialogue durchleuchten wir kritisch die Themen Agilität und Transformation in großen Organisationen mit deren hochkarätigen Vertretern. Wir werfen einen Blick auf die wichtigsten Stolpersteine und Learnings mit Agile Change Leadern.

Im ersten Teil des Interviews haben wir mit Peter Bosek (CEO Erste Bank and Chief Retail Officer Erste Group) über die Kernelemente des Erfolges von George, die Herausforderungen ein innovatives Produkt wie George zu entwickeln und dieses letztendlich in bestehende Strukturen zu integrieren, gesprochen.

Im zweiten Teil dieses Business Agility Dialogues sprechen Richard Brenner, Agile Coach bei TechTalk und Erste Bank CEO Peter Bosek über die Zukunft der Agilität.

Wir befinden uns in einer Krise die einiges verändert hat. Diese Krise triggert ein Verhalten, welches wir oft bei Agile Methoden auch hervorrufen möchten. Teams beginnen cross-functional zu arbeiten, um mit einem klaren Ziel aus dieser Krise zu kommen. Ist das ein Treiber für erfolgreiche Initiativen? 

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Transformation bei der RBI: Ein Rückblick mit Agile Change Leader Elisabeth Geyer-Schall

Als Division Leader Group IT Delivery bei der Raiffeisen Bank International (RBI) hat Elisabeth Geyer-Schall die Transformation der Bank in den letzten 3,5 Jahren entscheidend geprägt und vorangetrieben. Im Interview mit TechTalk erzählt sie von ihren bisherigen Erfahrungen, Fehlern und Learnings.

Christian Hassa begleitet mit seinem Team die RBI seit 2011 erfolgreich im Agilen Change. In den letzten Jahren war es Change-Arbeit auf Teamebene, genauso wie die Arbeit an Skalierungsthemen.

Wie hättest du die Transformation schneller durchführen können?

In der Raiffeisen Bank International (RBI) haben wir sehr darauf gesetzt, dass wir eine nachhaltige Veränderung mit Substanz erreichen – und zwar auf Ebene der Teams für ihre tägliche Arbeit. Wir sprechen also nicht von einem „Change auf Powerpoint“, der von Consultants ansprechend präsentiert wird und dann häufig nicht die Umsetzungsebene erreicht. In Anbetracht der Qualität und Tiefe, die wir erreicht haben, bin ich davon überzeugt, dass wir die Veränderung nicht wahnsinnig viel schneller hätten durchführen können. 

Die Geschwindigkeit des Changes ist für mich eine direkte Funktion der Qualität. Je schneller der Change ist, desto weniger tief gelingt die Veränderung. Ich bezweifle daher, dass eine nachhaltige Veränderung sehr viel schneller machbar ist, zumal ja sehr rasch Skalierungsthemen der Organisation zur Herausforderung werden. Diese müssen schon aus Risikogründen in kleinen Schritten adressiert werden, z.B. wie erfolgt die Steuerung und Transparenz der Teams, wie erfolgt die Verantwortungsabgrenzung der unterschiedlichen Rollen im agilen Team oder wie müssen sich HR- oder Finance-Prozesse verändern. Aber der Change hätte für alle Beteiligten weniger schmerzhaft ablaufen können.

Wie hättest du die Transformation denn weniger schmerzhaft gestalten können?

Zum einen hätten wir mehr Zeit investieren sollen, eine gemeinsame Sichtweise im Vorstand und im Change Team herzustellen. Wir hätten uns klarer abstimmen sollen, was die große Vision ist, welche Elemente vom Change betroffen sind und was in welcher Zeit realistisch ist. Ich denke, die wenigsten Executives sind sich dessen bewusst, wie umfassend der Change ist, an wie vielen Ecken ein Paradigmenwechsel erforderlich ist (Führung, Menschen, IT, Arbeitsorganisation, Kultur, Steuerung, etc.). Es muss sich das gesamte Organisationssystem und allen voran das Verhalten der Menschen adaptieren. Ein sehr komplexes Problem, das leider wenig vorhersehbar oder planbar ist und Zeit braucht. Dieser Change funktioniert nur schrittweise, mit „inspect and adapt“ und kontinuierlicher Weiterentwicklung. 

Zum anderen hätte ich auch das Thema „Zeit“ und die realistische Erwartung, was bis wann machbar ist, besser berücksichtigen können. Mit heutigem Wissensstand kann ich teilen, dass nach 3,5 Jahren 1000 Mitarbeiter der RBI in nachhaltig agilen Produkt-, Plattform- und Service-Teams arbeiten. Manche sind noch am Beginn, aber dennoch ist das agile Arbeiten und Mindset für sie alle völlig normal. Die Veränderung war eine grosse. Wir haben zudem auch davon profitiert, dass wir in der RBI seit 2011 mit „agilen Projekten“ experimentiert haben. 

Last but not least ist es wichtig zu verstehen, dass es bei diesem Change einzig und allein um die Menschen geht und wie wir mit ihnen umgehen. Alle anderen Themen sind auch komplex und brauchen viel Einsatz und neue Fähigkeiten (z.B. von einer traditionellen IT auf eine agile IT umzustellen). Trotzdem geht es immer um die Menschen, das Mindset und die Kultur. Damit die Organisation und die Menschen den Change gut schaffen, braucht es sehr viel Vertrauen, Zutrauen, Ermutigung und Sicherheit. Alle Ebenen müssen gemeinsam an der Veränderung arbeiten und regelmäßig offen reflektieren.

Außerdem braucht es eine starke Wertschätzung gegenüber dem „Bestehenden“, damit die Leute sich gut öffnen können für die nötigen Veränderungsschritte. Das ist der wohl wichtigste Beitrag der Leader. Auch diesem Thema würde ich beim nächsten Mal mehr Raum und Bedeutung geben. 

Welche Fehler hat hast du selbst gemacht?

Bei einer Veränderung dieser Größe gibt es viele kleine und große Fehler. Es ist wichtig, Fehler transparent zu behandeln, um möglichst schnell daraus lernen und darauf reagieren zu können.

Das hilft auch bei der Etablierung einer positiven Fehlerkultur, welche eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Veränderung ist. 


Ich hätte den oben genannten Themen mehr Aufmerksamkeit schenken müssen und mich für noch mehr Alignment einsetzen sollen. Innerhalb des Change-Prozesses gab es ein sehr hohes Tempo. Hier hätte ich mehr Zeit für Reflexion einräumen sollen und stärker darauf achten sollen, das richtige Tempo zu finden. Für unsere IT war die Veränderung anfangs besonders schmerzhaft. Hier würde ich heute mit Unterstützung von externen Beispielen klarer kommunizieren, welche Veränderungen in der IT notwendig sind, um agiler liefern zu können.

Rückblickend haben wir es geschafft – vielleicht wäre es mit weniger Schmerz gegangen. Mir wird nachgesagt, sehr fordernd und konsequent zu sein – die richtige Balance zwischen Klartext und Diplomatie zu finden, ist jedenfalls eine Herausforderung. Ich hätte auch das Thema laufende Kommunikation an die breite Organisation früher starten müssen. Diesen Punkt habe ich zu Beginn unterschätzt. 

Ein weiterer Fehler war, dass wir den Change sehr fundiert bottom-up vorangetrieben haben und teilweise zu wenig in die „top-down-Komponente“ investiert haben. Wir haben uns zu Beginn sehr stark darauf fokussiert, mit den Teams selbstständig zu arbeiten. Das war auch eine gute Vorgehensweise. Allerdings ist es gleichzeitig wichtig, dass sich diese Veränderungen in einem nachgelagerten Schritt im Board widerspiegeln. Hierauf hätten wir uns noch stärker fokussieren können.

Außerdem hätten wir gerade zu Beginn stärker mit Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits) arbeiten sollen und dadurch die Anzahl der angefangenen Arbeiten begrenzen sollen. In unserem Fall hätten wir die Anzahl der Teams, mit denen wir arbeiten, stärker einschränken und besser priorisieren können. Denn vor allem zu Beginn gab es ein große Nachfrage aus dem Unternehmen. Alle Teams waren motiviert, direkt mit dem Change-Prozess zu beginnen. Eine Arbeit mit allen Teams gleichzeitig ist bei dieser Unternehmensgröße jedoch nicht möglich. 

Bist du auf Widerstände bei der Umsetzung gestoßen? 

Natürlich gab es Widerstände, aber diese kamen immer mit einem relevanten Grund: Typischerweise war es ein Nichtverständnis, was von einem erwartet wird, ob man das leisten kann. Häufige Fragen gingen in Richtung Verantwortung. Teilweise war es ein unter Druck sein, weil die Kollegen den Eindruck erhalten, dass ihre bisherige Arbeit schlecht war. Teilweise war es auch eine Situation, dass das „Standard-Scrum-Setup“ für ihren Arbeitskontext nicht passte. Daher haben wir auch nicht religiös und starr umgesetzt, sondern haben das passende agile Setup auf Teamebene etabliert mit einem Agile Coach. Wir hatten vorher überhaupt keine Erfahrung mit echter Teamarbeit. Wir kommen aus einer Kultur der Einzelkämpfer und des gegenseitigen Wettbewerbs. Außerdem gab es viel Angst vor der hohen Transparenz, weil in unserem Umfeld diese sehr häufig missbraucht wurde. Zuvor wurden die Mitarbeiter oft „bestraft“ anstatt die Transparenz als den ehrlichen Weg zu sehen, die Situation zu verstehen und gemeinsam daran zu arbeiten. 

Nach fast vier Jahren sehe ich Widerstände gegen die Change-Arbeit überhaupt nicht mehr als „gemeine Blocker“, sondern sie sind praktisch immer ein Spiegel für ein kulturelles oder strukturelles Problem, das noch zu lösen ist.

Inzwischen bin ich sogar dankbar dafür, weil es eine ehrliche Reflexion ist. Außerdem müssen wir bedenken, dass neben dem Change unsere normale Arbeit und Lieferung weitergehen muss. Wir sind eine Bank in einem sehr regulierten Umfeld und kämpfen damit, wie viel Fehlertoleranz nach außen möglich ist. Dass wir den Change neben unserem normalen Tagesgeschäft tatsächlich so reibungslos geschafft haben, halte ich für außergewöhnlich. Nicht zuletzt ist das auf die hohe Identifikation aller Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und deren Engagement zurückzuführen.

Gab es einen Punkt, an dem du aufgeben wolltest? Und wenn ja, wie hast du diesen überwunden?

Für mich persönlich gab es tatsächlich ein, zwei Punkte, an denen ich mir überlegt habe, ob mein Einsatz weiterhin zielführend ist. Es waren große strategische Weggabelungen. Ein entscheidender Punkt war, als wir die kritische Masse an Pilot-Teams erreicht hatten. An diesem Punkt haben mehr Teams nach der neuen Arbeitsweise gearbeitet als nach der Alten, und der Change konnte nicht mehr als ein abgekapseltes Pilotprojekt betrachtet werden, sondern er hatte Auswirkungen auf die Arbeitsweise des gesamten Unternehmens. Das führte zu großen, internen Diskussionen, ob dieser Change tatsächlich notwendig war. An dieser Stelle standen wir somit vor der kritischen Entscheidung: Führen wir diese Änderungen nun durch oder nicht. Hier war es wichtig, am Ball zu bleiben und die Auswirkungen auf allen Ebenen der Organisation zu behandeln und in den operationellen Prozessen der gesamten Organisation die notwendigen Änderungen durchzuführen. Zudem war bei der RBI als ein traditionelles Unternehmen bisher nur wenig Raum für eine offene Fehlerkultur.

Es ist eine große Herausforderung, die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und den Vorgesetzten so zu etablieren, dass sich die Teammitglieder trauen, die wirklichen Problemen anzugehen –  auch wenn es möglich ist, dass sie damit scheitern.

Diese alte Denkweise, die generell noch sehr stark in der westlichen Unternehmenswelt verankert ist, ist auch bei vielen RBI-Mitarbeitern noch sehr präsent. Die Fehlerkultur innerhalb eines Teams lässt sich relativ schnell ändern. Ein teamübergreifende Änderung ist jedoch ein viel weitreichender, übergreifender Prozess. Änderungen in der Unternehmenskultur dauern deutlich länger als die eigentliche Transformation. Das ist mir im Nachhinein erst richtig bewusst geworden und hat auch zu einem Punkt geführt, an dem ich aufgeben wollte. Hier ist es besonders wichtig, dass man diesem Prozess ausreichend Zeit gibt und dran bleibt.

Wie gehe ich mit meinen Tiefpunkten um? Ich habe von einem Senior Change Profi gelernt, dass sich in gewisser Form der Change-Prozess der Organisation in mir abbildet, dass ich ihn an mir intuitiv wahrnehmen kann. Daher, wenn ich Tiefpunkte habe, erlaube ich mir, diese ernst zu nehmen und mit relevanten Leuten darüber zu reflektieren. Fast immer ergibt sich in diesen Reflexionsprozessen der nächste richtige Schritt.

Menschen, die mit mir arbeiten wissen, dass ich mich authentisch und mit Leidenschaft dafür einsetze, dass wir uns zu einer holistischen agilen Organisation entwickeln, die Wirkung hat für Kunden und Mitarbeitende. Das ist mein persönlicher Purpose, der mich leitet. 

In welcher Position würdest du die RBI-Transformation heute starten?

Schwierige Frage. Ich habe gestartet von einer Position des internen Change Consultants, also Organisationsentwicklung, aber mit starker Einbettung im COO/CIO-Bereich und damit einer großen Nähe zu Execution und IT. Parallel habe ich uneingeschränkten Support vom CEO erhalten. Nach zwei Jahren habe ich mehr direkte Verantwortung übernommen, indem ich die gesamte IT Organisation der Bank gemeinsam mit einem Kollegen restrukturiert und selbst die Bereichsleitung für IT-Delivery übernommen habe. Ich denke beide Schritte waren gut und richtig. 

Rückblickend scheint es mir am wichtigsten, dass der richtige Change Leader ausgewählt wird und dass er das Vertrauen und die Unterstützung des Vorstandes genießt. Ich halte es für wesentlich, dass der Change Leader und sein Team die Organisation und die Menschen kennt, und einen Draht zu ihnen hat, um so das Neue einbringen zu können.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, dass die Mitarbeiter selbst erkennen, dass eine agile Arbeitsweise sinnvoll ist und sie weiterbringt, anstatt sie von oben vorgegeben zu bekommen.

Change gelingt nur gemeinsam. Meiner Erfahrung nach ist es hilfreich, wenn der Change Leader in diesem Prozess die Richtung und Vision vorgibt, aber auch durchaus bescheiden und zurückhaltend agiert, coachend und unterstützend – wie agile Leadership eben funktionieren soll. Darauf haben wir immer sehr geachtet und ich denke, das hat uns zum Erfolg verholfen. 

Welche Vorteile sind heute, nach fast vier Jahren, schon sichtbar und messbar?

Ich halte mich an unsere drei Hauptelemente, die wir bei den Teams messen: 

Product Value. Hier haben wir ein Level erreicht, dass sich unsere Arbeit voll und ganz auf den Mehrwert für das Unternehmen fokussiert. Das halte ich für einen großen Erfolg und es war eine weitreichende Veränderung. Wir sind mit einigen digitalen Initiativen speziell im Corporate Umfeld schon deutlich spürbar bei unseren Kunden. Ich freue mich, dass die Teams laufend einen Mehrwert für unsere Kunden schaffen. Da müssen viele Aspekte funktionieren. Es ist großartig, dass wir so weit sind. 

IT Architecture/Engineering. Die Produkte, die unsere automatisierte Deployment Pipeline nutzen und Test Automatisierung einsetzen, sind in den letzten Jahren stetig und steil angestiegen. Cloud, API, Microservices und neue Technologien gehören inzwischen zu unserem ganz normalen Alltag. Wir sind noch nicht komplett durch, aber die Richtung stimmt. Vor allem haben wir die Skills, Tools und Erfahrung, um weiter konsequent voranzukommen. Die Fortschritte sind messbar und äußern sich direkt in unserer Deployment Frequency und letztendlich in unserer Innovationsfähigkeit. 

People /Process/Culture. Wir holen regelmäßig Feedback aus den agilen Teams ein, was zum einen der laufenden Weiterentwicklung dient, und zum anderen zeigt, dass wir für unsere Mitarbeitenden die Rahmenbedingungen für ein besseres Umfeld geschaffen haben und weiterhin schaffen. Sie schätzen die Zusammenarbeit, die Autonomie, die Ausrichtung in Richtung Innovation und vor allem, dass ihre Arbeit auf den unmittelbaren Mehrwert für das Unternehmen fokussiert wird. Spürbar ist auch weniger Bürokratie. Ich höre von vielen Mitarbeitenden, dass es bisher die einzige Veränderung ist, die eine nachhaltige positive Auswirkung für sie hat und dass sie sich wohl fühlen. Bei diversen IT-Konferenzen und Meetups kommt das Erstaunen, dass eine traditionelle Bank, wie wir, so weit ist und so arbeitet. Unsere IT Engineers sind gefragte Contributoren in den externen Communities. Das macht mich extrem stolz und zeigt mir, dass wir gut unterwegs sind. 

Auf Organisationsebene haben wir inzwischen auch die Steuerungsprozesse adaptiert und haben damit eine völlig neue Qualität der Transparenz und Messung von Arbeit, die einen direkt Mehrwert liefert, erreicht. 

Der Change ist deutlich bis zur Mitarbeiterebene spürbar und es entsteht eine große Bewegung, sich auf den Mehrwert für den Kunden und Continuous Innovation zu fokussieren. 

Welche Erfolgsfaktoren sind wesentlich?

Ich denke die Erfolgsfaktoren lassen sich mit folgenden Punkten gut zusammenfassen: 

  • Sense of Urgency: Wir haben eine ansprechende sehr breite Vision genutzt, die nicht zu eng gefasst war.
  • Senior Leadership Alignment und Backing zum why/what/how: Das Senior Management muss verstehen, warum, was und wie die Veränderung stattfinden soll und diese Veränderung unterstützen.
  • Enthusiasmus, Leidenschaft für den Change: Der Change sollte von einem oder mehreren Change Leadern getragen werden, die glaubwürdige Vorbilder sein müssen, eine Liebe für die Menschen haben und bereit sind, sich der Verantwortung zu stellen, die richtigen Schritte im Change-Prozess anzugehen. 
  • Kompetentes Agile Coach Team: Dieses sollte die Mitarbeitenden im Change begleiten und anleiten. Es stellt sicher, dass die richtigen Wertschöpfungsketten aufgesetzt werden, dass richtig agil gearbeitet wird und dass schrittweise an der Denkweise im Unternehmen gearbeitet wird. Hier war für uns eine Mischung aus internem Team und externer Kompetenz wesentlich für den Erfolg. Die externe Begleitung durch dich und das TechTalk Team trug wesentlich zu einer klaren Ausrichtung und konsequenten Umsetzung unseres Changes bei. 
  • Neue Realität über agile Teams schaffen: So kann der Change greifbar und konkret gemacht werden. Hier sind natürlich kompetente Product Owner ganz wesentlich für den Erfolg, ebenso wie Scrum Master und ein Team, dass das „Wie“ und die Lieferung abdeckt – auf Augenhöhe.  
  • Passendes IT-Umfeld schaffen: Eine IT-Solution-Architektur und Engineering, welche regelmäßige agile Delivery ermöglichen, ein IT-Umfeld, das Autonomie gibt und technologische Innovation fördert. 
  • Kommunikation, Reflexion, Sicherheit geben: Viel Kultur- und Leadership-Arbeit leisten. 
  • Klare Linie vorgeben: Am Ende sehr wohl klar machen, dass es „the way to go“ ist und sich nicht vom Weg abbringen lassen, auch wenn es zwischendurch schmerzhaft ist. 

Welches Fazit kannst du nach fast vier Jahren Change-Arbeit ziehen?

Abschließend kann ich sagen, dass es bisher eine aufregende Reise war, voller Höhen und Tiefen. Persönlich konnte ich noch nie so viel lernen und wachsen, wie in diesem Change-Prozess. Basierend auf dem Feedback von vielen Mitarbeitenden bin ich davon überzeugt, dass wir Großartiges geschafft haben und noch viel Veränderung vor uns liegt.

Ich möchte mich ganz besonders bei meiner engagierten Agile-Coaches-Gruppe bedanken, die diesen Change mit den Mitarbeitenden getragen haben und Großartiges geleistet haben. Vor allem verhält es sich bei ihrer Arbeit mit den Teams fast genauso wie bei Nanny McPhee: „Wenn ihr mich braucht, mich aber nicht wollt, dann muss ich bleiben. Wenn ihr mich wollt, mich aber nicht mehr braucht, dann muss ich gehen.“ Kein einfacher Job! Großer Respekt! Ein Danke an dieser Stelle geht auch für die bereits langjährige Zusammenarbeit an Techtalk/Christian Hassa und Team für den wichtigen externen Impuls zur „richtigen Agilität“. 

Ein großes Danke geht auch an mein phänomenales IT-Führungsteam und die vielen IT-Change-Ambassadors. Gemeinsam haben wir die hierarchisch und projektzentrierte IT Organisation in ein Netzwerk von agilen Teams weiterentwickelt, wo Engineering und Agile Enablement im Vordergrund steht – bemerkenswerter Job in kurzer Zeit. 

Und last but not least auch ein großes Danke an alle Mitarbeitenden, die offen waren, den Weg mit zu gehen – auch wenn der Beginn fast immer schwierig war. 

Ich bin stolz und glücklich, dass es inzwischen so viele Agile Ambassadors und Practitioners in der RBI gibt, die sich vehement für den Kundenmehrwert, Continuous Innovation und glückliche Mitarbeiter einsetzen! 

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Business Agility Dialogue mit Erste Bank CEO Peter Bosek (Teil 1/2)

Der Business Agility Dialogue von TechTalk hat das Ziel mit hochkarätigen Vertretern von Unternehmen in Österreich ein Gespräch über Agilität zu führen. Ein kritisches Auge auf sogenannte „agile Transformationen“ und ein hoher „no-bullshit“ Faktor sind uns dabei wichtig.

Im ersten Teil dieser Serie spricht Erste Bank CEO Peter Bosek mit mir über die Kernelemente des Erfolges von George, die Herausforderungen ein innovatives Produkt wie George zu entwickeln und dieses letztendlich in bestehende Strukturen zu integrieren. Ein wesentliches Element dabei ist auch die notwendige Führungskultur.

Mit Peter Bosek konnten wir einen der bekanntesten Bank-Manager des Landes gewinnen. Peter ist mitverantwortlich für das moderne Online-Banking George der Erste Bank.

Ausgewählte Highlights aus der Diskussion:

  • Business Opportunities entstehen aus der rasanten technologischen Entwicklung heraus. Es braucht starke IT Sparring Partner, die Möglichkeiten für Innovationen aufzeigen, sodass diese gemeinsam agil entwickelt werden können.
  • Eine wesentlicher Erfolgsfaktor für Innovation ist ein diverses Team. Und mindestens genauso wichtig ist: Loslassen. Dem Team vertrauen und es machen lassen. 
  • Mit dem Vorantreiben der Innovation bleiben wir somit auch als Arbeitgeber interessant. Nur mit guter Bezahlung alleine bekommt man heute keine guten Leute mehr!
  • „Die Unternehmenskultur muss zu einer ’safe to fail‘ Kultur gewandelt werden. Wenn es dir gelingt, eine Unternehmskultur zu prägen, in der es kein Fingerpointing mehr gibt, sondern gemeinsames Lernen aus Fehlschlägen, dann ist schon viel erreicht.“
  • „Im Innovationsprozess darf es im Unternehmen nie so weit kommen, dass sich ein Teil im Unternehmen als Verlierer fühlt. Ganz gefährlich. Es kann immer nur ein gemeinsamer Erfolg sein, sonst führt es nicht zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens.“

In Teil 2 des Interviews mit Peter Bosek, spreche ich mit Peter Bosek über die Zukunft der Agilität.

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